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制度建设:企业赢得挑战的根本

文章来源:   编辑:周中枢
2009-06-01
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近期以来,受国际金融危机的影响,能源、矿产等大宗商品的国际市场价格跌宕起伏。这就使五矿集团等资源类企业的利润空间大大变窄,稳定发展面临严峻挑战与压力。如何变危机为契机,大家认为,根本的出路在于把握好现金、成本和战略等核心环节,向企业制度建设要效益。




现金流是企业经营的“血液”,大型贸易类企业尤其如此。五矿集团是以金属矿产品贸易为收入与利润主要来源的,对资金供给十分依赖。市场行情好的时候,通过贸易业务赚到的钱可以起到“杠杆作用”,充足的现金流可用于再投资,开拓新业务;市场不好的时候,就会出现“解杠杆”效应,一个环节出了问题,可能会拖累企业整体,造成现金流短缺。2001年,受全球经济衰退影响,钢材价格持续下跌67周,跌幅达20%;2005年,受国内新增产能集中释放等因素影响,国内钢材价格曾持续下跌45周,跌幅达35%。就在这两个阶段之前,钢材价格都“一路高歌”,价涨量增。对此,五矿内部有不少单位认为,这么好的行情,有钱不赚太可惜。在这种观念的左右下,一些单位持续把资金用到极致,大量增加订货,结果行情突然逆转,大量高价库存无法出手,不仅吞噬了以前的利润,而且还造成了亏损。如果不是果断压库斩仓,集团资金链极可能断裂,其中教训十分深刻。

五矿以贸易为主的业务特征以及所处的发展阶段决定了上述问题将长期存在。实践使大家深深感到,只有从制度上解决问题才能在如履薄冰的经营中独善其身,只有保证充足的现金流才能应对随时可能发生的危机,正所谓“手中有钱,心中不慌”。近年来,大家把预付款、应收款、库存和资金周转作为集团抓经营的重中之重,确保了企业稳定发展。

实行资金集中管理。人有钱了想干的事情就多、胆子就大。但如果对市场底数不清,可以说胆子越大,风险越大。因此,必须对资金进行有效控制。首先,大家实行财务人员集中管理,对财务组织结构的设置、人员招聘、团队建设等,建立垂直管理体系。其次,规定五矿下属企业不能单独对外融资,由集团总部统一与各大银行建立战略合作伙伴关系,统一授信;二级单位一律不得对外贷款和担保,集团内部各二级单位之间也不得相互担保和借贷。资金的集中管理堵住了不少漏洞,不仅明显降低了财务成本,而且拓宽了融资渠道和规模,从而使资金使用和管理进入良性循环轨道。

实行全面预算管理。随着企业高速发展,业务扩展对资金的强劲需求和现金流稳健运转之间的矛盾十分突出,需要集团具有强有力的预算管理,对资源进行有效配置。近年来,大家紧扣资金安全,围绕企业战略,在全面预算管理上下功夫,引导资金配置到核心产业上来,保证下属企业发展在集团控制范围之内。每年资金预算批复后,在实行上尽量做到刚性,如果确实需要调整,则启动预算调整程序,灵活应对变化。从这几年的实践看,以资金为核心的全面预算管理体系建设,较好地解决了业务发展与资金需求之间的关系,既有力地保障了核心业务快速发展,又保证了集团财务的稳健运行。

实行过程监管。企业领导如果只听报告,看数据,靠经验办事,很难及时掌控企业资金状况。近年来,大家借助信息化手段,优化业务和财务流程,不断完善监管程序。同时,采取业务会、办公会和战略质询会等形式,分析资金流动过程,及时发现问题,不留情面地予以揭示,争取把问题解决在萌芽状态。2008年上半年,钢材、有色金属行情一路看涨,此时做什么都能赚钱,国内不少企业投资做钢材、铁矿砂。为保证现金流稳定,大家早在一季度的战略质询会上,就对全年经营策略进行了调整,提出了“稳定心态、未雨绸缪”,“稳定方向、坚持战略”,“稳定经营、加强研判”的经营策略,要求集团内各单位“不赌行情”,降低库存,控好风险,守住“钱袋子”。措施的及时到位,为应对下半年的价格突变赢得了先机,避免了企业发展的大起大落。




近年来,中央企业深化改革、轻装上阵、快速发展,具备了投资扩张的一些基础条件。在经济向好时,如果缺乏投资约束,企业很容易被短期利益冲昏头脑,盲目投资,盲目扩张。上世纪80年代,五矿曾出现过没有约束的乱投资,教训深刻。进入新世纪,大家始终遵循“机会无限、资源有限”的原则,积极审慎地做好每一个项目的投资决策。

投资上的这种慎重主要体现在两个方面:一是收权力。不管有多少级单位,只要在投资上动一分钱,必须报集团企业投资委员会及总裁办公会审批。尽管这种投资管理制度容易造成集团与下属单位之间的博弈,并引起下属企业抱怨,但大家不为所动,坚持由集团控制投资方向和节奏,将有限的资源配置到核心业务上来。二是坚持低成本。五矿有58年的大宗商品经营历史,经历了不少的周期波动。实践告诉大家,搞投资必须充分预想到行业周期下行带来的风险,要参照周期低谷时的价格成本来核定所投资产和资源的合理价值,坚决放弃被高估的资产和资源,尽量避免因高位收购而出现失误。在这方面,大家制定了“五不投”原则,即不符合自身承受能力的不投、资金来源未落实的不投、无法全程控制风险的不投、投资回报率低于行业平均水平的不投、不符合发展战略和规划的不投。简单地说,就是“东西贵了,再好的也不要”。

由于大家坚持慎重投资,主动放弃了多项出价较高的资源性并购项目,避免了市场剧烈波动给企业经营带来的大量风险。例如,2008年5月,五矿和一些企业竞标安徽某铁矿探矿权项目,这个矿和大家已经在建的一个矿山较近,如果拿过来,能够节省很多资源,规模也不错。但是,大家坚持按自己的市场估价投资,最终因出价较低没有竞拍成功,被其他企业拿走了。以当时的铁矿石行情看,这个铁矿可以赢利,集团内也有不少人为之惋惜。但下半年国际市场上铁矿石价格突变,一路下滑,现在想起来都有些后怕。

为切实做到低成本投资,大家除做足价格文章外,还对业务模式进行了创新。例如,用购买产能的办法获取海外资源。大家通过国际财务企业设计方案,让交易对方按一定成本把产品卖给五矿,而五矿却不参加直接管理,不建厂但相当于建厂,规避了很多风险,无形中也节省了很多成本。用这种方法,大家花了2.6亿美金购买了美铝30年的产能,用4.1亿美金购买了智利铜企业为期15年、每年5.5万吨电解铜产能,达到了获取资源的目的。

又如,从探矿权入手,用收益分担的新办法找矿,也是大家低成本投资的一个有效办法。大家发挥企业的优势,主动与地勘部门加强合作,采取公益与商业探矿相结合的路子,资源互补,利益共享。2007年,五矿与安徽地勘部门合作,在庐枞地区发现一处高品位铁矿,现已探明1亿吨储量,投资4千万获得了很高的资源价值。

此外,大家对待投资项目实施“有进有退”策略。如适时出售控股的美国SHERWIN氧化铝厂,实现收益1.4亿美金;适时减持美国SIGMA企业股权,获得收益4000万美金。投资有进有退,做到有所为,有所不为,既促进了企业的平稳健康发展,又有效地避免了市场经营风险。




近年得益于城市化、工业化加快发展的大环境,五矿的规模与效益增长较快。大家利用新增利润还清了历史欠账,企业和个人都尝到了快速发展的“甜头”。尽管如此,受其他企业为控制资源频频重组并购的影响,五矿内部上下对集团领导班子提出了不少意见,认为大家保守、迟缓,资源都被人拿完了,规模被人赶上了。对此,集团领导班子顶住压力,强调一定要管住企业、管住团队、管住班子无限发展的欲望,通过战略和考核这两个“指挥棒”,把资源合理配置好,把欲望变成科学发展的动力。

战略是引导企业发展的“指挥棒”。早期,五矿也制定过战略,但没有形成具体的措施和制度,战略流于形式和口号。从1999年开始,五矿在国际知名咨询企业的帮助下,成立了发展战略委员会,并花了两年多的时间,聚集自身的核心竞争力,制定了集团完整的发展战略。随后,大家把战略落实到一线单位,不仅要求集团和经营单位有战略,重点经营商品、重点经营区域也要制定战略,通过建立横向到边、纵向到底的战略规划体系,保证集团的有限资源配置到核心业务,经营单位的有限资源配置到核心商品,业务部门的有限资源配置到核心环节,把战略真正做实做深。通过强调抓战略,大家要求各级领导把主要精力放在思考发展战略上,清醒地把握企业自身竞争力与外部环境的长期变化趋势,确保企业稳定发展。

业绩考核是推进战略落实的“指挥棒”。企业经营业绩是具体的,因而是集团指挥和协调各所属单位开展工作的最直接、最有效的手段,是评价各部门和经营单位工作业绩优与劣的标准。对于发约人,通过业绩考核可以明确传递对受约人的要求;对于受约人,通过业绩考核可以得知怎样做才更加符合集团的战略方向;通过发约人和受约人角色转换,则可以把战略目标分解并传递到每一个基层单位甚至是每一个员工。大家经常讲战略是方向,但如果业绩考核这个指挥棒和战略方向有偏差,企业的战略将难以落实,战略目标的实现也将成为一句空话。

这几年来,大家围绕国有资产保值增值目标,建立“考核层层落实,责任层层传递,激励层层连接”的责任体系,将集团战略经营任务层层分解,贯彻落实下去,通过业绩考核将各单位的经营管理工作引导到集团企业总体发展战略上来,引导到提高经营效率和资产质量上来。同时,大家通过计划预算管理和战略质询会等形式强化对各单位的过程监控,及时发现工作中遇到的突出问题,认真分析研究,提出改进措施,深化业绩考核的激励约束机制,实现了“强激励、硬约束”,确保了集团经营稳定,确保了企业效益逐年提高,确保了国有资产的保值增值。

对我国企业来讲,这次国际金融危机是一次严峻考验。危机关头,大家要深入学习实践科学发展观,坚决听从中央的指挥,积极推进结构调整,抓好企业制度建设,加快解决突出问题,扎扎实实做好自己的事情,力争把国际金融危机的不利影响降到最低程度。只有这样,企业特别是中央企业,才谈得上为国家分忧解难,才能在实现自身健康发展的同时,推动国民经济这艘“航空母舰”乘风破浪。

(编辑:www.sbf233.com集团企业党组书记、总裁周中枢)
 

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