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五矿500强之路:从贸易商到资源巨头

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2007-07-13
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   在一个拥有13亿人口的市场上,如果一家企业通过行业垄断从而掌控强大资源,进入“世界500强”似乎是顺理成章的事。然而,www.sbf233.com集团企业(下称“五矿”)却提供了另外一个样本。

  这家以做矿产贸易起家的央企,在日益开放的市场大环境下,通过在贸易、资源开发(采选、冶炼)和勘探领域的主动出击,已成功转型为中国最大的金属和矿产品开采、冶炼、生产、流通企业,并在强化资源控制能力的同时实现规模扩张,锻造出强大国际竞争力。

  独创合作模式

  五矿的一次主动出击,曾改变了国内铜进口商的贸易方式。

  1997年11月,波兰总统克瓦希涅夫斯基应邀来华访问,五矿有色铜部的负责人了解到,访华团成员中有一位波兰铜业企业(KGHM,下称“波铜”)负责技术的经理。彼时,波铜是世界第七大铜和第二大白银生产商,双方之前从未接触,五矿有色铜部的负责人希翼能从该企业直接进口电解铜,以拓宽采购渠道。

  几经打听,该负责人得知这位技术经理住在北京凯莱大酒店,抱着试试看的心理登门拜访,发现他只会说波兰语,马上从北京外国语学院找来一位翻译,当天晚上双方进行了简短沟通,这位热心的技术经理表示,愿把五矿的意图向总部汇报。几天后,双方达成了电解铜采购的意向性协议。

  同年12月,五矿有色组团去波兰,经过两天谈判,与波铜于圣诞节前签下了首批3万吨电解铜的长期采购合同,“1998年,中国共进口电解铜13.8万吨,其中五矿从波铜采购的3万吨就占全国进口总量的22%左右。”

  该事件的亲历者说,双方合作成功其实有一定必然性,1997年前后,铜的采购都是通过现货贸易的方式进行,国内进口商都是从国际贸易企业手中采购,五矿有意省掉中间环节。“像这样有意识的和矿业企业建立直接联系、签订长期采购合同,当时在中国大家是第一个吃螃蟹的,目前大家与波铜、BHP、英美资源等矿业企业全是直接合作。”

  五矿现在已成为波铜在中国的独家进口商,去年该企业从波铜采购了价值1.9亿美金的电解铜,贸易额占到中国自波兰进口总额的45%。从1997年至今,五矿共从波铜进口了40万吨电解铜,价值近12亿美金。双方还有意将合作范围扩大到包括铜矿勘探、开采等诸多领域,波铜副总裁Maksymilian Bylicki今年3月表示,该企业计划与五矿共同在中国投资新铜矿。

  随着五矿从贸易型企业向资源型企业嬗变,其获取资源的方式也力求有所突破,五矿和智利国家铜业企业(Codelco,下称“智铜”)合资是一个极好的注脚。智铜是全球最大的铜生产企业,已探明铜矿储量约占全球的20%,即便不新增储量也可供开采70年,2006年,该企业生产电解铜180万吨,相当于国内电解铜产量的2/3。早在2004年年中,五矿和智铜就开始探讨项目合作的可能,及至当年11月APEC会议期间,五矿与智铜签署了《联合开发智利铜资源谅解备忘录》,根据备忘录,五矿拟与智铜组建一家合资企业,共同开发智利的铜资源。

  据五矿有色相关人士回忆,双方前前后后在圣地亚哥、伦敦、北京等地进行了13轮集中谈判,就在正式协议签署前的一两天,双方的谈判人员、银行代表及律师还在北京连续工作了38个小时,以敲定一些重要细节。

  去年2月22日,双方的合作终于开花结果。五矿与智铜将按50:50的股比组建一家合资电解铜企业,智铜将在15年内通过合资企业向五矿有色提供83.625万吨电解铜,五矿同时拥有在2009年前后获得智铜新开发的GABY铜矿25%股份的选择权,项目总投资最终将达20亿美金。

  五矿总裁周中枢事后总结道,在合资过程中,五矿先与智铜成立合资企业,然后再向资源领域渗透,这种迂回的方法就不会招致对方的反感。

  据五矿有色相关人士先容,合资企业于去年6月开始运营,截至目前,已向中国发送13个批次约6万吨电解铜,价值5亿美金。“一些国际矿业企业早前不愿与五矿合作,认为五矿是纯贸易企业,没有实业做支撑;智铜愿意与五矿合资,表明五矿向资源企业转型的战略是正确的。”上述人士称,“智铜此前从未与其他企业进行过类似合作,也说明五矿的国际竞争力在不断提升。”

  国内的铜资源2/3依靠进口,通过与波铜、智铜的深度合作,五矿有色构建了稳定的电解铜供应渠道,目前该企业已成为国内最大的电解铜进口商,2006年的进口量占我国进口总量的20%。五矿有色一位高层表示,该企业将积极参与国际并购,以进一步推进战略转型。

  重组形成协同效应

  以贸易起家的五矿向资源开发领域进军,缘于领导层的忧患意识。前任总裁苗耕书认为,五矿只搞贸易就是抓住了产业链条或说利润链条的一个环节,如果其他环节受制约就会影响经营业绩。

  从2003年开始,五矿通过大手笔收购以搭建实业平台。当年,五矿收购了江钨集团;翌年重组了邯邢冶金矿山管理局(下称“邯邢局”);去年和今年,又分别并购二十三冶和营口中板厂。

  其中以重组邯邢局最为外界关注。邯邢局1951年7月建矿,由于国内大部分铁矿都是由钢铁企业联合组建,在三家独立的铁矿企业中,以邯邢局的规模最大。2002年以前,该局在邯邢地区拥有7座矿山和8座选矿厂,彼时,由于每吨铁精矿(品位66%左右)的售价仅为240元左右,基本无利润可言,于是邯邢局转产自救,开辟了大量非矿产业,包括养鸡厂、啤酒厂、硫酸厂、粉煤灰制砖厂等,但由于缺乏技术和人才且成本高,出现亏损。2002年5月8日,时任邯邢局党委书记兼第一副局长的王清堂认为,邯邢局发展的唯一出路是“走出去”。

  当时除五矿外,还有几家央企也表达了希翼与邯邢局重组的意愿,王清堂告诉记者,之所以后来选择五矿是因为双方互补性更强一些,“转型中的五矿缺乏资源开采的技术和人才,这是邯邢局所擅长的;而急欲走出去的邯邢局缺乏国际化的网络和平台,这恰恰又是五矿的强项。”邯邢局提了两点要求:五矿须把邯邢局当作一个独立的业务板块来管理;另外重组得有个过渡期,邯邢局在此期间拥有一定自主权。五矿一一应允。当年11月下旬,王清堂与苗耕书会晤,经过15分钟左右的谈话,两人决定将企业重组提上议事日程,12月初,双方将重组意愿上报国资委。

  然而,事情的发展并非一帆风顺。从2002年底开始,铁矿石的价格就开始上涨,每吨铁精矿(品位66%左右)的价格逾300元,至2003年,铁精矿价格一路攀升。此时,邯邢局的部分管理人员不理解,一是眼看着邯邢局2003年就要扭亏为盈,为何还要无偿划转给五矿,找个“爹”管着自己?二是原属央企的邯邢局成为五矿子企业后,自身职位从司级干部降为处级干部。

  这是一次难忘的记忆,就好像一个连贯自如的动作被外力突然挡了一下。质疑声起,王清堂备感压力,他利用开职代会的机会为员工绘就了一幅美好前景,“大家不能只看眼前利益,大家主业是发展矿业,而五矿的低成本和控制资源等战略切合了大家的实际,必将把邯邢局带到一个新高度。”2004年3月和6月,重组方案分别获得国务院和国资委批准,2004年9月18日,邯邢局正式成为五矿全资子企业,王清堂被擢升为五矿副总裁。并入五矿后,邯邢局与五矿的协同效应很快就显现出来。

  邯邢局副局长魏书祥给记者讲了一个故事。2006年4月25日,他在去山东出差的路上收到一条短信,安徽霍邱诺普矿业有限企业(下称“诺普矿业”)100%股权拟转让给省外一家民营企业。诺普矿业于2002年9月通过竞标方式获得安徽吴集铁矿北段的探矿权,该矿床已探明矿石储量1.05亿吨,2005年,诺普矿业生产铁矿石35万吨,赢利约4000万元。由于该企业管理层意见出现严重分歧,股东们决定将其出售。

  据魏书祥了解,诺普矿业的大股东上海诺普照明有限企业(下称“诺普照明”)希翼其找到一个好归宿,故他判断这家民营企业获得胜算的机会不大。4月29日,魏书祥奔赴上海与诺普照明的代表接触,表达了邯邢局有意收购诺普矿业的想法。彼时,关于诺普矿业的股权争夺战已进入白热化,不仅矿业企业、钢铁企业和贸易企业趋之若鹜,甚至还有白酒企业参与其中,表示不仅接受所有条件,并放言愿意比其他竞争者的任何出价高出1000万元。

  情况十万火急,邯邢局于“五一”期间组织专家对项目风险进行论证,大家一致认为,这是一个可遇不可求的好项目,1.9亿元的投资将物有所值,五矿总裁周中枢获悉此事后,指派相关部门帮助邯邢局聘请中介机构、提供法律支撑等。5月25日,邯邢局进驻诺普矿业开始尽职调查,中介机构的评估报告出来后,王清堂对魏书祥说,竞标价格上浮在3000万元以内就不用再请示了。

  “后来一家竞争对手的报价甚至高达2.9亿元,但诺普照明更看重邯邢局的采选矿背景,同时大家也做了一些让步,2006年6月11日大家以2.2亿元与各股东方签下了股权转让协议。”魏书祥回忆道。收购诺普矿业后,邯邢局又投入3000多万元对其生产设施进行完善,到今年年底诺普矿业的铁矿石产量将达99万吨,铁精矿产量约35万吨,达到一座中型矿山的规模。

  据邯邢局提供的数据,2006年该企业主营收入20.79亿元,盈利6.53亿元,其销售收入占五矿的比重不足2%,但利润贡献率却高达20%。通过收购、增资扩股等方式,目前邯邢局保有的铁矿储量已达5.4亿吨,到2010年左右,这一数字将变成7亿吨。

  价值链上移

  在资源开发领域的优势巩固后,五矿又开始思考下一个问题:有什么方法能让成本变得更低?

  2005年7月,五矿成立矿产资源部,加快进入地质勘查和矿业权市场,欲以最低成本、最快速度获取尽可能多的资源,实现价值链上移。

  五矿矿产资源部总经理王炯辉告诉记者,五矿选择了祁连山( 7.38,0.00,0.00%)、三江成矿带、南岭成矿带及长江中下游成矿带作为重点勘探区域,并通过市场化手段获取资源。以获得青海木里煤田部分探矿权为例,五矿在青海成立企业,获得了2.6亿吨的焦煤储量;目前五矿有16台钻机在江仓矿区工作,通过进一步勘探得知储量不少于3亿吨,设计年焦煤生产能力为240万吨。

  驶上战略转型的快车道,资源控制能力强化的结果是规模的扩张。2006年五矿营业额和利润分别比2003年增长55%和324%,利润增长率比同期央企平均增长率高184个百分点。

  对此,五矿资讯发言人何剑波提供了一个注脚:“目前五矿转型迈出了关键几步,一是关键资源占有量大幅增加;二是主营业务经营模式明显转变;三是控股生产企业规模不断壮大,再加上在国企重组方面取得重大突破,并进入国际资本市场。因此今天规模的扩张是有扎实基础的。事实上,从经营规模来看企业前几年就达到了‘世界500强’的标准,今年才申报的原因是大家很看重这个‘强’字。”


 

五矿与合作伙伴的共赢模式

  在五矿采访时,一个最大的感触是:五矿低成本获取资源的战略之所以能顺利实施,主要是因为他们采取了与合作伙伴“共赢”的模式,这一模式在多个领域都得到了体现。

  2006年2月,五矿和智铜签下约84万吨电解铜的长期采购合同,对于这个项目,周中枢的分析是,对智利铜业企业而言,首先该项目为智利引入5.5亿美金的外国直接投资;其次该项目为智利铜企业进入中国提供最为便利的通道。这一具有开创意义的合作模式正是“双赢”的结果。

  不仅海外采购,在整合国内资源时,五矿也遵循了这一原则。2003年4月,五矿与江西修水县及当地几家企业签署协议,合资成立江西省香炉山钨业有限企业。香炉山白钨精矿储量亚洲第二,此前由于当地十多家民营企业不规范开采,导致钨资源遭受严重破坏。五矿采取“一座矿山只能有一家大的开发主体”的办法,将原来的3个采矿证整合为一;通过关闭坑口、废弃部分资产的方式,将原有产能降低了三分之一,实行保护性开采。“五矿进入前,修水县所有的税收加起来才几千万元;去年仅香炉山钨业一家就交税3个亿。”五矿有色钨部的负责人说。

  五矿矿产资源部总经理王炯辉也告诉笔者,他们之所以能在矿业权市场屡有斩获,缘于采取了共赢的开发模式。在资源勘探方面,五矿的合作方主要是当地的地勘部门,因为60%的矿业权都掌握在他们手里,但他们在转型过程中往往缺乏资金,双方合作能实现优势互补。

  五矿获得广西钨钼多金属矿的风险勘探权就是一个典型的合作“双赢”。王炯辉称,当时竞争对手出价很高,而五矿不想通过竞价方式获得矿业权。“首先大家告诉矿权单位,目前找矿的设计存在观念上的差异,可能找不到主矿体,希翼双方合作;其次,提出共赢的开发方案,矿业权就像一个小蛋糕,五矿通过投入能把蛋糕做大,双方能够在后续的开发获得股权收益。大家甚至提出可以投资开发整条成矿带,以实现效益最大化。”对方也是搞地质的,有一种很强的找大矿的地质情结,并希翼发现更多资源,最终决定不卖矿而是与五矿一起把矿做大。

 

五矿领导人四人交响曲

  在五矿近30年的发展历程中,包括周中枢在内共有四位总裁起过重要作用,前三位分别是王验、周可仁、苗耕书。

  王验于1983年4月出任中国五金矿产进出口总企业总经理,彼时,中国正处于计划经济向市场经济转型期,五矿也迎来了快速发展期。上任伊始,王验力推多元化经营,先是成立了中国国际工程和材料企业,其后又涉足饭店旅游业,与外商合资建设五星级饭店――北京香格里拉饭店……

  1988年2月,根据国务院决定,五矿总企业与所属各省、市、区分企业脱钩,五矿不仅失去商品垄断经营权,而且也成为一个没有经营实体的空架子。面对危急的形势,在1988年年度工作会议上,王验曾潸然泪下。

  时穷节乃见,这位强势的领导人决定再造一个“五矿”,他在原各业务处的基础上,组建成立了五矿国际实业( 13.41,-0.37,-2.69%)发展企业、五矿国际有色金属贸易企业、五矿贸易有限企业、五矿贵稀矿产品进出口企业等一批自负盈亏、自主经营的二级企业。同时,开始在京外及海外设立独资的二级贸易企业及相关企业,大建自己的渠道和网点,初步搭起五矿现在的框架。1990年,王验卸任。

  1993年国家实施宏观调控,国内钢材市场急剧萎缩,贸易商承担了市场风险,五矿迎来了历史上最危急的时刻。受命于危难之时,1995年5月,周可仁从原外经贸部“空降”五矿。

  上任后,周可仁首先进行“排雷”工作,把经济效益摆在首位,将之前盲目多元化的高科技、化工、水产养殖等项目清理掉;同时对投资企业进行清理,摸清家底;改变五矿“全民做钢材”现状,重整业务单元。通过种种措施,五矿一举扭转颓势。

  周可仁对五矿的最大贡献,就是将五矿发展( 23.25,0.38,1.66%)股份有限企业推向资本市场。1997年5月五矿总企业独家发起设立了五矿发展,在上证所上市。

  1997年9月,周可仁调回原外经贸部,长期在上海外经贸系统工作的苗耕书出任五矿总企业总经理。1998年,五矿进行了一次民意调查,发现企业面临的最大问题是缺乏战略,员工没有方向感。

  翌年,苗耕书聘请德国罗兰贝格企业帮助五矿设计发展战略,双方最终确定五矿以贸易为基础,集约多元,充分发展营销网络;以客户为中心,技术创新,积极提供增值服务的发展战略。在2003年金属行业开始复苏时,五矿又将这一战略调整为:“以贸易为基础,集约多元,充分发展营销网络,以客户为中心,依托资源,积极提供增值服务,使www.sbf233.com成为提供全球化优质服务的金属和矿业企业集团。”

  2004年12月27日,周中枢接替苗耕书出任五矿总裁,他所要做的,就是将五矿的发展战略引向深入,完成转型。上任后,周中枢明确提出了“五年打造一个新五矿”的目标,力争到2010年实现销售收入2000亿元,利润80亿元,为最终成为国际领先的金属矿产企业集团奠定基础。

  周可仁将五矿推向了国内资本市场,周中枢则更进一步,将五矿推向了国际资本市场。

  2003年,五矿在香港成功收购了“东方鑫源”和“东方有色”两家红筹股上市企业,其后将氧化铝及铝相关业务注入“东方鑫源”,并更名为“五矿资源”(1208.HK)。这是五矿第一次真正走向国际资本市场,为主营业务转型提供了强大的资本平台。而“东方有色”也于今年早些时候更名“五矿建设”,欲在地产方面施展拳脚。

  务实的周中枢还对发展战略进行了丰富,强化控制资源的力度,以进一步完善五矿的价值链。去年7月,五矿出资2.2亿元重组并购了二十三冶建设集团,开辟了新的矿山建设和经营业务。今年2月,五矿与辽宁省营口市政府签署了开发建设五矿(营口)产业园的合作协议,在这面积为30.4平方公里的产业园内,五矿计划将自身现有的有色、黑色金属的生产和深加工业务引进来。


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